Ein Fisch namens Wanda

...und die Schwierigkeit zu lernen

Zur Kommunikation in der lernenden Organisation

Wissensportale, Tools für Knowledgemanagement, virtuelle Lernagenten... - für viele Unternehmen sind Wissensentwicklung und Erfolge einer lernenden Organisation in erster Linie eine Frage der technischen Kommunikationsplattformen und -Komponenten. Ein Grund für diese Fokussierung sind die Preise der einschlägigen Produkte, die unternehmensweite Einführungen oft zu riskanten Investitionen werden lassen. Doch nicht die Technik ist der erfolgskritischste Faktor, sondern der Mensch. Wo die Schwierigkeiten lauern, zeigt auf humorvolle Weise eine Szene aus der britischen Filmkomödie "Ein Fisch namens Wanda":

Otto, ein tumber, schießwütiger Gewaltmensch, hat die Philosophie für sich entdeckt. Wanda, die Heldin des Films, erblickt ihn, wie er mit verschränkten Beinen und geschlossen Augen auf seinem Bett sitzt, und fragt nach dem Grund. Er meditiere, antwortet Otto, eine Technik, die buddhistische Mönche praktizierten, bevor sie in den Kampf zogen. Sie hätten sie entwickelt, um ihre ganze Energie auf die Vernichtung des Gegners zu konzentrieren...

Die grundsätzliche Schwierigkeit

Lernende Organisationen sind Organisationen in Veränderung. Wie Otto scheitern wir aber oft schon auf individueller Ebene, wenn es nicht bloß um Erlernen einer neuen Technik auf einem alten Tätigkeitsfeld geht, sondern auch Umdenken erforderlich wird. Es gelingt oft nicht, das Neue wirklich und eigentlich zuzulassen - und sei es nur zur Probe. In der Regel integrieren wir das Neue zunächst in unser bestehendes Weltbild und bewerten es erst dann und mit den alten Kriterien.

Was wir somit bräuchten, wäre ein Schonraum für das Neue, einen Ort im Kopf, an dem das Neue, vom Alten unbedrängt, eine Zeitlang zur Beobachtung stehen könnte, bevor wir es bewerten. Dass wir diese Räume oft nicht zulassen, hat damit zu tun, dass wir uns (ab einem gewissen Alter) mit unserem Wissen identifizieren: Unsere Sicht der Dinge korrespondiert mit unserer Sicht von uns. "Ich bin nun mal so" lautet die Formel, mit der wir unsere Identität gegen das Neue verteidigen. Wenn dies schon für Individuen zum Lernhindernis werden kann, wie schwer muss dies erst für Kollektive, für Organisationen und Unternehmen sein, wo auch noch alle an einem Strang ziehen sollen? Und wo angesichts eines veränderten Umfeldes gelernt werden muss, wenn das Unternehmen überleben soll!

Ansätze

Experten mit langer praktischer Erfahrung zeigen hierzu Lösungsansätze, und einige sehr anerkannte Fachleute sind sich schönerweise einig. Die Ansätze könnte man auf die Formel bringen:

Alte Zöpfe schnell abschneiden, aber den Menschen Schutz geben.

"Alte Zöpfe schnell abschneiden" ist in gewisser Weise das offensive Pendant zu "dem Neuen einen Schutzraum geben". Nicht das Neue wird hier geschützt, sondern das Alte verstoßen. Der Managementexperte Karl Weick spricht sogar von der Notwendigkeit zu vergessen. Tom Peters schreibt über ihn:

Das Erlernen einiger Dinge, ihre Beherrschung und die Einrichtung einer weitgehend unveränderlichen Unternehmenskultur sind zwingende Voraussetzungen für den Erfolg. Aber Weick erinnert uns mit allem Nachdruck daran, daß »Anpassung Anpassungsfähigkeit verhindert«. [...] Um Blindheit zu vermeiden, muß man nach der Überzeugung Weicks eine »ambivalente Haltung gegenüber einstiger Weisheit« entwickeln und »das Gedächtnis wie die Pest behandeln«. In diesem Zusammenhang zitiert er auch Gregory Bateson, der einmal sagte: »Ohne Tafelschwamm kann man nicht leben.« (1)

In der Praxis kann "Vergessensmanagement" soweit gehen, dass die Unternehmensführung den Mitarbeitern einen Rückzug auf vertrautes Terrain auch rein physisch endgültig verbaut. Zu diesem Zweck wurde 1991 bei der dänischen Oticon, einem Global Player der Hörgeräte-Branche, am Ende einer sehr rasch durchgeführten Umstrukturierung (1 Monat ab Planungsbeginn!) überflüssig gewordenes Mobiliar unter den Mitarbeitern versteigert. (2) (Inzwischen wurde diese Geste von Unternehmen weltweit inflationär kopiert, so dass sie ihre Wirkungskraft völlig verloren haben dürfte.)

Dass in solchen Atmosphären des Umbruchs nicht das Neue, sondern die Menschen Schutz brauchen, wenn Veränderungen Erfolg bringen und nicht Panik auslösen sollen, liegt wohl auf der Hand. Wie dieser Schutz aussehen kann, zeigen die Initiativen von Sture Karlsson, der 1994 in nur zwei Monaten die erfolgreiche Umstrukurierung von CT, einer Tochter von Tetra Pak, einleitete. Bei dem Umbau in Richtung Projektorientierung wurde u.a. das gesamte Linienmanagement abgeschafft.

Die Veränderungen trafen die Managementgruppe besonders hart. Ihre funktionalen Rollen waren einfach eliminiert worden. Karlsson zerstreute ihre Bedenken, in dem er von Anfang an klarstellte, daß "sich die Rollen verändern, nicht die Menschen." (3)

Tom DeMarco blickt auf fast vier Jahrzehnte Berufserfahrung als Berater von Unternehmen der Fortune 500 Liste zurück. Wenn er Schutzräume für Menschen in Lern- und Veränderungssituationen fordert, attackiert er auch Heilige Kühe des Managements:

Einen "gesunden" Wettbewerb in einer Wissensorganisation gibt es nicht; jeder interne Wettbewerb ist destruktiv. Unsere Arbeit ist so geartet, dass sie nicht von einer einzigen Person erledigt werden kann. [Und:] Um ein Umfeld zu schaffen, in dem Risiken gewagt und riskante Vorhaben erfolgreich bestanden werden, müssen wir auch ein Umfeld schaffen, in dem Fehlschläge akzeptiert werden. (4)

Dabei ist Kommunikation nicht nur der Motor der Wissensentwicklung. Sie kann zugleich auch einen Teil des erforderlichen Schutzes von Menschen in begleitenden Veränderungsprozessen erzeugen. Eine Erfahrung aus der Umstrukturierung von CT:

Der Schlüssel für den Erfolg von CT liegt in der Kommunikation in all ihren Spielarten. An allererster Stelle steht die Kommunikation des Veränderungsprozesses selbst. (5)

So gesehen bekommt eine bekannte ironische Schlussfloskel eine neue, ernsthafte Bedeutung: Schön, dass wir drüber gesprochen haben.

Besuchen Sie Autor Jochen Scheel auf seiner Website uncooked.de, da finden sie noch mehr Erleuchtendes zur Kommunikation im Unternehmen.

Quellenangaben und Anmerkungen:

(1) Tom Peters, Das Tom Peters Seminar: Management in chaotischen Zeiten, Frankfurt/Main; New York: Campus-Verlag, 2. Auflage 1995, S.213 Zurück

(2) Vgl. Tom Peters, Das Tom Peters Seminar: Management in chaotischen Zeiten, Frankfurt/Main; New York: Campus-Verlag, 2. Auflage 1995, S.43 Zurück

(3) Jessica Lipnack/Jeffrey Stamps, Virtuelle Teams: Projekte ohne Grenzen, Wien/Frankfurt: Ueberreuter 1998, S.140 Zurück

(4) Tom DeMarco, Spielräume: Projektmanagement jenseits von Burn-out Stress und Effizienzwahn, Wien/Frankfurt: Hanser 2001, S. 172-173) Zurück

(5) Jessica Lipnack/Jeffrey Stamps, Virtuelle Teams: Projekte ohne Grenzen, Wien/Frankfurt: Ueberreuter 1998, S.141-142 Zurück

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